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      绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面?#31995;?#26377;效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。

      读音


      绩效

      解释

      绩效:成绩;成效。

      近义词

      成就

      反义词

      败绩、过失

      举例

      经营绩效,破案绩效,管理绩效,个人绩效,组织绩效。

      编辑本段管理学说


      学科定义

      绩效是组织中个人(群体)特定时间内?#30446;?#25551;述的工作行为和可测量的工作结果,以及组

      华恒智信—目标绩效管理体系的四个阶段

          织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力,指导其改进完善,从而预?#32856;?#20154;(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

      详细解释

      绩效,从管理学的角度看,包括个人绩效和组织绩效两个方面。

      从字面意思分析,绩效是绩与效的组合。

      绩就是业绩,体现企业的利润目标,又包括两部分:目标管理(MBO)和职责要求。企业要有企业的目

        绩效和薪酬的对应关系

      标,个人要有个人的目标要求,目标管理能保证企业向着希望的方向前进,实现目标或者超额完成目标可以给予奖励,比如奖金、提成、效益工资等;职责要求就是对员工日常工作的要求,比如业务员除了完?#19978;?#21806;目标外,还要做新客户开发、市场分析报告等工作,对这些职责工作也有要求,这个要求的体?#20013;问?#23601;是工资。

          效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一?#20013;?#20026;,体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面,纪律包括企业的规章制度、规范等,纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定,比如表彰、发奖状/奖杯等;品行指个人的行为,“小用看业绩,大用看品行?#20445;?#21482;有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。


      来源及含义

          绩效,单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;用在公共部门中来衡量政府活动的效果,则是一个包含多元目标在内的概念。

      绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。由此衍生出了绩效管理的概念

          所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、

      绩效

          效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的?#20013;?#24490;环过程,绩效管理的目的是?#20013;?#25552;升个人、部门和组织的绩效。


      管理对象

          绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的,它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人,人和机器最大的区别是,人有思想、有情绪,会产生业绩的波动。所以,对人的投资有两大特征,第一风险大,第二收益高。

      正因为绩效管理的对象特征,在2006年世界经济学会的评估,绩效管理被列为最?#35757;?#31649;理难题。

      作用

      1.达成目标

      绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果?#30446;?#26680;。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考?#22235;?#24110;助企业达成目标。

      2.挖掘问题

      绩效考核是一个不?#29616;?#35746;计划、执行、改正的PDCA循环过程,整个绩效管理?#26041;冢?#21253;括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不?#31995;?#21457;现问题、改进问题的过程。

      3.分配利益

      与利益不挂钩?#30446;?#26680;是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考?#35828;?#20998;息息相关,所以一说起考核,员工的第一?#20174;?#24448;往是绩效工资的发放。

      4.促进成长

      绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,?#19994;?#24046;距进行提升,最后达到双赢。

      编辑本段?#35745;?#26631;准分类

      绩效?#35745;?#26631;准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如?#24405;?#31181;:

      1、按评价的手段分,可把评价标准分为定量标准?#25237;ㄐ员?#20934;。

      1)定量标准,就是用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

      2)定?#21592;?#20934;,就是用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。

      2、按评价的尺度分,可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

      1)类别标准,是用类别尺度作为标度的标准,它实质上同定?#21592;?#20934;中的数字符号为标度的标准相同。

      2)等级标准,是用等级尺度作为标度的标准。

      3)等距标准,是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是,用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的分数不能相加。

      4)比值标准,是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤?#23454;取?/p>

      5)隶属度标准,是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

      3、按标准的形态分类,可分为静态标?#21152;?#21160;态标准。

      1)静态标准,主要包括分?#38382;?#26631;准、评语式标准、量表式标准、?#21592;?#24335;标准和隶属度标准等五?#20013;问健?/p>

      A、分?#38382;?#26631;准,是将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。

      B、评语式标准,是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

      C、量表式标准,是利?#27599;?#24230;量表的?#38382;劍?#30452;观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表?#38386;?#25104;一条曲线。

      D、?#21592;?#24335;标准,就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。

      E、隶属度标准,就是以隶属函数为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。

      2)动态标准,主要有:行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。

      A、行为特征标准,就是通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。

      B、目标管理标准,是以目标管理为基础的评价标准,目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。

      C、情景评价标准,是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,?#19978;录?#23545;上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。

      D、工作模拟标准,是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟,将测试行为同标准行为进行比?#24076;?#20174;中作出评定。

      4、按标准的属性分类,分为绝?#21592;?#20934;、相?#21592;?#20934;和和客观标准。

      1)绝?#21592;?#20934;,就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估?#27573;?#20869;,而不在员工相互间作比较。绝?#21592;?#20934;的评估重点,在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。

      2)相?#21592;?#20934;,就是将员工间的绩效表现相互比?#24076;?#20063;就是以相互比较来评定个人工作的?#27809;担?#23558;被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归人先前决定的等级内,再加以排名。

      3)客观标准,就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效?#20445;?#23545;每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,?#22253;?#21161;评估者作评价。

      [编辑]

      编辑本段?#35745;?#26631;准特征

      一般而言,一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。

      1、标准是基于工作而非基于工作者

      绩效评估标?#21152;?#35813;根据工作本身来建立的,而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标?#21152;?#35813;就只有一套,而非针对每个工作的人各订一套。

      绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此,一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作,他应该只订出一套工作标准,但对每位部属却可能设定不同的目标,这些目标则依个人之经验。?#38469;酢?#36807;去的表现而有不同。

      2、标准是可?#28304;?#21040;的

      绩效评估的项目是在部门或员工个人?#30446;刂品段?#20869;,而且是通过部门或个人的努力可?#28304;?#25104;的。

      3、标准是为人所知的

      绩效评估标准对主管及员工而言,?#21152;?#35813;是清楚明了的,如果员工对绩效评估标准概念不清,则事先不能确定努力方向;如果主管不清楚绩效评估标准,则无从衡量员工表现之优劣。

      4、标准是经过协商而制订的

      主管与员工?#21152;?#21516;意该标准确属公平合理,这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准,自己有责任遵循该标准工作,达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

      5、标?#23478;?#23613;可能具体而且可以衡量

      绩效评估的项目最好能用数据表示,一般属于现象或态度的部分,因为抽象而不够具体,就无法客观衡量比较。有句管理名言说:“凡是无法衡量的,就无法控制。”

      6、标准有时间的限制

      绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得,否则某些评估将失去时效性,而没有多大的价值了。

      7、标准必须有意义

      绩效评估项目是配合企业的目标来制订的,所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的,而不应该是特别准备的。

      8、标准是可以改变的

      因为绩效评估标准须经同意并且可行,有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说,绩效评估标准可以因新方法之引进,或因新设备之添置,或因其他工作要素有了变化而变动。

      绩效?#35745;?#26631;准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征:

      所谓完整性,就是各种标准相互?#38057;洌?#25196;长避短,共同构成一个完整的整体,完整性?#20174;?#20102;标准体系的配套性特征。

      所谓协调性,是指各种标准之间在相关的质的规定方面的?#35859;櫻?#30456;互一致协调发展,它?#20174;?#20102;标准体系的统一性与和谐性。协调性有两?#20013;问劍?#19968;种是相关性的协调,例如,定?#21592;?#20934;、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是?#30001;?#24615;的协调。

      所?#22870;?#20363;性,是指各种标准之间存在一定的数量比例关系,它?#20174;?#20102;标准体系的统一性?#22242;?#27604;性。

      特点

      它具有多因性、多维性和动态性。

      多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响,主要有四方面:技能(技能是指个人的天?#22330;?#26234;力、教绩效

      育水平等个人特点)、激励(员工工作的积极性,员工的需要结构、感知、价值观等)、机会(承担某种工作任务的机会)、环?#24120;?#24037;作环?#24120;?#21253;括文化环?#22330;?#23458;观环境等)。


      多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行?#35745;?#20998;析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果,如在实际中我?#36963;?#20165;要考虑员工完成产量指标的完成情况,还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面,综?#38386;?#22320;得到最终评价。


      动态性:绩效是多因性的,并且这些因素处于不断变化中,因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效?#35745;?#30340;时效性问题。

      编辑本段考?#19988;?#32032;

      影响因素

      影响绩效的主要因素有员工技能、外部环?#22330;?#20869;部条件以及激励效应。

      员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织

        绩效的影响因素

      和个人面临的不为组织所左?#19994;?#22240;素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。

      在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过?#23454;?#30340;激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

      关键因素

      主要有以下五个方面:

      ①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等;

        企业绩效管理系统

      ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等;

      ③包括流程、协调、组织在内的工作方法;

      ④工作环?#24120;?#21253;括文化氛围、自然环境以及工作环?#24120;?/p>

      ⑤管理机制,包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈?#21462;?/p>

      其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。

      绩效评估的是结果的?#27809;担?#32489;效管理需要探求产生结果的原因,逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用,不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定?#20445;?#31649;理者需要关注于某一个特定的因素,因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化,对绩效的影响作用大,管理者就需要关注和考?#22235;?#20123;因素。

      但要注意的是,过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西,这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可?#20013;?#21457;展,要有大教堂思维的人才能做成大事。

      ?#26377;?#27493;骤

      步骤一:确定绩效?#26377;?#30340;预算。假设公司对?#26377;?#30340;预算率为8%,公司发放的基本总薪资是2000万,则

        企业绩效管理系统

      8%的?#26377;?#39044;算是160万。

      步骤二:汇总员工绩效评估结果,统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为:优秀50%(A等)、?#24049;?0%(B等)、合格30%(C等)、不合格10%(D等)。

      步骤三:根据公司的实?#26159;?#20917;统计员工薪资?#21592;?#29575;取值?#27573;?#30340;百分?#21462;?#20551;设上分位百分比为15%,高分位百分比为40%,中分位百分比为25%,下分位百分比为20%.(薪资?#21592;嚷实?#20110;25%的为下分位,薪资?#21592;嚷试?6%50%?#27573;?#20869;的为中分位,薪资?#21592;嚷试?1%75%?#27573;?#30340;为高分位,薪资?#21592;?#29575;超过76%的为上分位)

      步骤四:将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资?#21592;?#29575;的分布比例,确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比,形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.(A1=3%,A2=8%,A3=5%,A4=4%;A1=3%的意思是企业中有3%的人员,他们的绩效等级为A并且薪资?#21592;?#29575;处于上分位;B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)

      步骤五:假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示,即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资?#21592;?#29575;为上分位的员工绩效?#26377;?#20026;1X;处于C2方格中的员工绩效?#26377;?#20026;1.2X;处于C3方格中的员工绩效?#26377;?#20026;1.4X;处于C4方格中的员工绩效?#26377;?#20026;1.6X;其余绩效等级为B?#21462;等如图表4所示,绩效等级为D的不予绩效?#26377;健?/p>

      步骤六:将图表中(红色)各单元格中的员工分布比例乘以图表4中(红色)各单元格中绩效?#26377;?#30340;百分比,形成绩效矩阵图。

      步骤七:将图表中所有单元格中数字相加和为8%,8%即公司绩效?#26377;?#30340;预算,计算得出X的值,再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分?#21462;?/p>

      步骤八:根据预算情况,对绩效矩阵图中每个单元表格中?#26377;奖?#20363;分别运用到各部门之中,在总调薪成本不变条件下进行微调,直到各部门的绩效?#26377;阶?#21644;与预算?#26377;阶?#39069;一致为止。

      由于绩效?#26377;?#26159;永久性的增加,如果每年都实施绩效?#26377;劍?#36825;样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可?#21592;?#20813;企业薪酬成本的不断增长,而?#19968;?#21487;以有效地解决薪资?#21592;?#29575;处于上分位的?#36963;?#20998;员工的薪酬不断上涨的问题,从而避免突破薪酬结构?#27573;А?#23454;践中,很多企业都采取绩效?#26377;?#21644;一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效?#26377;?#30340;方式;而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式;当企业处在成熟期的时候,就是交替使用的最佳?#34987;?/p>

      平衡

      企业在推行绩效管理的时候,?#36963;?#26159;只要人人都有所提升,企业的绩效就一定会提升,个人绩效的组合?#36963;?#26159;就能?#36824;?#25104;企业绩效呢。实际上,很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错,但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一,“团队绩效与个人绩效之间的差异”。

      绩效管理建立在目标管理的基础上,通过目标的层层分解转化,各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲,各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效,员工个人的绩效最优,就应该会实现企业的目标,保证组织绩效最优。然而,在企业管理的实践中很多时候却并不是这样,是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡?

      (一)绩效失衡原因

      过分强调目标的明确性

      当企业过分强调目标的明确习惯,尤其是强调员工个人目标的明确性?#20445;?#24448;往会促使员工寻求狭窄的目标,鼓励员工的短期行为,最终?#26723;?#20225;业的绩效。

      为了目标明确,设计考核指标?#20445;?#25105;们经常要求指标的量化,如客服人员接听客服电话的工作,为了做到量化,要求“电话响三声之内接起电话,有电话记录,记录完整无缺项,缺一项扣3分”。指标倒是量化了,我们却无法准确地知?#21171;?#36807;客服人员接听电话,使客户产生了多少好感,解决了客户多少实际问题,对客户的?#39029;?#24230;产生了多大的影响,而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中,客服人员都是?#32454;?#25353;照量化的指标去做的,到年终的时候,考核结果全部是优秀。但是,在过程当中,也可能是,客服人员对客户态度不友好,或者业务不熟练,使得客户对公司产生不好的印象,而导致客户流失。

      过于强调目标的规划性

      企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去,然后遵照执行,认为这样是最为公平的,而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中,有计划但更有变化,目标无法弹性设计?#20445;?#24448;往会使员工不去做额外的努力。

      以某企业为例,企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也?#36963;?#23618;分解到部门和个人,其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期,因为按公司实?#26159;?#20917;,交货期最少也要60天。一天,销售部门接了一个紧急的订单,交货期只有50天,但这是一个非常重要?#30446;?#25143;,如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估?#20445;?#29983;产部和采购部说什么也不同意接这个订单,他们的理由很充分,一是公司有制度,二是确实有实际困难,如果做不到还会被扣分。闹到最后,总经理出面,答应这个订单不列入考核之后,各部门才同意了接下订单,最终生产?#23458;?#36807;极大的努力,后来也按时完成了订单。

      过分强调目标到人

      过于强调目标分解到个人,就容易导致削弱协作文化,使夹缝中的工作无法实现,集体智慧难以发挥作用。

      曾经有学者通过研究发现,专注于自身的利润最大化,会让人?#36963;?#24895;意帮助他人。同样,如果人们专注于自己的某一目标,就可能会减少目标?#27573;?#22806;的行为,例如帮助同事,最终影响协作。而且全球协作大背景下,企业内部更是分工协作?#38382;?#23436;成工作,?#35789;?#26159;对个人能力要求极高的研发设计人员,也更多的需要团?#26377;?#20316;实现任务,而不是个人英雄主义式的。在这样的一个背景下,如果企业过于强调目标要到个人,所谓的多劳多得一定要?#32454;?#20307;员工的每项工作中,而较少考虑必须依?#32771;?#20307;智慧完成的工作,或者说通过集体而不是个人更能够高效高?#37322;?#25104;的工作,或者是夹缝中的工作,就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队研发的工作,可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计,但是整个团队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的,而是需要相互之间碰撞,最终实现“性价?#21462;?#30340;最优。

      企业过于依赖目标

      企业过于依赖目标对员工进行管理,根据目标完成情况兑现奖惩,就难以引导员工设置更为挑战性的目标,企业会发现,在于员工讨论目标标?#38469;保?#21592;工总是强调可能的困难,不愿意接受更有挑战性的目标,?#35789;?#26159;管理者也尽量争取给自己和属?#24459;?#32622;更容?#36164;?#29616;的目标,而不是应当争取的业绩。

      (二)平衡绩效

      目标分解:?#32454;?#25191;行从上而下

      目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程,首先制定公司的发展目标,明确实现该目标企业需要采取的措施,部门需要?#34218;?#30340;目标,部门为了实现这些目标,?#20013;?#35201;采取什么样的措施,只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。如上面提到的交货期问题,目标的设定要不能仅是从各部门的职责角度出发,生产部就是按时保质生产,而应该从上而下的分解而来,就要求生产部能够保证订单的满足。这样就可以部分解决“过分强调目标到人”的问题,让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的(企业目的)结合起?#30784;?/p>

      指标设定:上紧下松

      指标的设定应尽可能的量化和明确化,但不能为量化而量化。在设定绩效指标?#20445;?#36234;是高层越能体现总体绩效,他们的指标应该是量化的,明确的,甚?#20102;?#26159;硬性的,因为他们工作的产出就应该是最终的结果。但是对于有些基层员工,他们的工作没有明确可见的结果,相对而言,一些关键的行为表现对公司而言更有意义。这样对于这类的基层员工,对他们的评估就可?#21592;?#29616;出一定的主观性,就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”问题,通过定量与定性的结合,鼓励员工的长期行为,鼓励员工的额外劳动。

      结果评估:计划与总结相结合

      在制定绩效计划?#20445;?#20225;业总是强调这是企业与员工的契约,既然是契约就要事前规定好,让员工知道如?#38395;?#21147;,做到什么程度会有什么样的结果。但在实际的工作中,我们很难会预料可能发生的所有工作。但是没有列入绩效计划的工作,员工就不愿意做,如某企业的某项产?#20998;?#37327;检测标准根据生产的实?#26159;?#20917;需要改进,但是这项工作没有列入当期的绩效计划中,员工不做,而只能放入下一个考核周期。所以绩效评估?#20445;?#21487;以是事前计划与事后总结相结?#31995;?#26041;式,避免出现未计划的工作不做的问题。

      结果计算:个体与团队挂钩

      团队的?#24049;?#32489;效是全体员工的共同努力才得以实现的,每个人的绩效都是?#38057;赏?#38431;绩效的一部分,员工个人除?#21496;?#21147;完成个人的绩效目标外,还应该努力配合部门同事的工作,实现总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以,企业在制定绩效考核政策?#20445;?#23545;员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行?#23454;?#30340;挂?#22330;?#19968;方面,能促进部门内部的团?#26377;?#20316;意识的培养,强化员工?#21592;?#37096;门的责任心和荣誉感,另一方面,也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

      结果应用:与公司效益挂钩

      大?#29992;?#27700;小河干,可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂?#24120;?#20225;业的整体绩效好,发给员工的总的绩效奖金?#25237;啵?#21453;之亦然。

      通过上面提到的方法可?#22253;?#21161;企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异?#20445;?#23454;现企业绩效与个人绩效的平衡,避免“员工绩效好,企业未得利”的?#38480;巍?/p>

      制定原则

      企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正,在达到这几点必须遵循以下原理:

      1.清晰的目标

      对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰。要什么,就考核员工什?#30784;?/p>

      2.量化的管理标准

      考核的标?#23478;?#23450;要客观,量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量化。

      3.?#24049;?#30340;职业化的心态

      绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化?#33258;蹋?#35201;求员工具备一定的职业化的素质。事实上,优秀的员工并不惧怕考核,甚至?#38431;?#32771;核。

      4.与利益、晋升挂钩

      与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的,考核必须与利益、与薪酬挂?#24120;?#25165;能够引起企业由?#29616;?#19979;的重视和?#38505;娑源?/p>

      5.具有掌控性、可实?#20013;?/p>

      绩效考核是企业的一种管理行为,是企业表达要求的方式,其过程必须为企业所掌控。

      编辑本段?#35745;?#23454;践

      考核内容

      绩效考核包括两大部分:

      1、业绩考核

      2、行为考核

      很多企业都出现一?#26234;?#20917;,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。因此,考核员工的业绩和行为一般分为四?#26234;?#20917;,对这四?#26234;?#20917;的员工亦要区别?#28304;?右图):

        业绩考核与行为考核

      考核方法

      1.等级评估法

      把被?#35745;?#23703;位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准,?#30784;?#20248;、良、合格、不合格”?#21592;豢计?#20154;实际工作表现进行评估。

      2.目标?#35745;?#27861;

      根据被?#35745;?#20154;完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前,?#35745;?#20154;与被?#35745;?#20154;应对需要完成的工作内容、时间期限、?#35745;?#26631;准达成一致。限制结束?#20445;计?#20154;根据被?#35745;?#20154;工作状况及原先议定?#30446;计?#26631;准来进行?#35745;馈?#27492;法适用于推?#24515;?#26631;管理的项目。

      3.序列比较法

      对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一?#35745;?#27169;块中进行比?#24076;?#26681;据他们的工作状况排列顺序,较好的排名在前,较差的排名在后。

      具体地说,序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表?#32844;?#34920;现最出色的雇员放在名单的第一名位置上,表现最差的雇员放在最末位置上,然后上级主管再从剩余的?#29575;?#24403;中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的,不论由单个的上级主管去排列还是?#19978;率?#25104;员自?#21495;帕小?#36825;种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。

      4.相?#21592;?#36739;法

      这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是,它是对员工进行两两比?#24076;?#20219;何两们员工?#23478;?#36827;行一次比?#24076;?#36739;好的员工记“1?#20445;?#36739;差员工记“0?#20445;?#25152;有员工相互比较完毕后,将每人得分相加,总分越大,绩效?#35745;?#25104;绩越好。

      5.小组评价法

      由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效?#35745;馈?#20570;点?#36963;?#20316;简单省力;缺点是主观性强,?#36164;?#35780;价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布?#35745;?#20869;容、依据与标准,结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法?#20445;?#26368;好和员工个人评价结合进行。

      6.重要?#24405;?#27861;

      “重要?#24405;?#26159;指被?#35745;?#20154;的突出优秀表现和不良表现,平时有书面记录,综合整理分析书面记录,最?#25307;?#25104;?#35745;?#32467;果。

      7.评语法

      由?#35745;?#20154;撰写一段评语来?#21592;豢计?#20154;进行评价。评语内容包括工作业绩、实?#26102;?#29616;、优缺点、努力方向?#21462;?/p>

      8.强制比例法

      根据正态分布原理,优秀员工和不合格员工比例应基本相同,大部分员工应属于工作表现一般的员工。在?#35745;馈?#20998;布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如,优秀者与不合格者比例均20%,普通员工占60%。

      9.情境模拟法

      这是一种模拟工作?#35745;?#26041;法,它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成情况?#21592;豢计?#20154;工作能力进行?#35745;馈?/p>

      10.综合法

      将各类绩效?#35745;?#26041;法进行综合运用,以提高?#35745;?#32467;果?#30446;?#35266;性和可信度。

      11.配?#21592;?#36739;法

      配?#21592;?#36739;法主要是用每位被评估者与其他成员进行比?#24076;?#22312;同一时间运用同一标准进行比?#24076;?#30475;哪个表现?#26696;?#22909;”些,然后通过计算每个人获得的?#26696;?#22909;”的?#38382;?#26368;多,谁就被排在第一名的位置上,其?#38395;?#22312;第二名的位置上,?#26469;?#19979;去。这一方法较传统排列的优点是克服了?#26696;?#24230;设定”的问题,也就是它?#31185;?#35780;估者?#26469;?#36880;一比较每两个成员的工作绩效。

      12.强制分布法

      强制分布法克服了其他排序法的不足,也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置,不?#24066;?#20004;个(或更多)工作表现非常相近的成员排在同一位置上。换句话说,在实际生活中,其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题,而且它能综合几种因素进行分?#21462;!?#24378;制分布法”主要是指上级主管必须把一定比例的?#29575;?#25104;员分配到每个等级中去。

      13.简单排列法

      最简单的方法是简单排列法,主要由上级主管按照?#29575;?#30340;整体工作表现由好到坏?#26469;闻帕小?#20063;可能按照成员特定的一些表现进行分等排列,如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量?#21462;?#36890;常这种方法比较适合用于规模?#38386;?#30340;组织。当组织的成员增加以后,这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分了。

      14.战略为导向的绩效?#35745;?/p>

      这一系统基本综合了上述各种?#35745;?#26041;法,共包括五个方面的内容。

      第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能?#35745;?#20307;系。这个体系主要?#35745;?#21592;工的素质和潜能。

      第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。

      第三部分是以战略为导向的关键业绩指标?#35745;?#20307;系。这套?#35745;?#20307;系与KPI系?#24120;?#20197;及平衡记分卡的思想和方法类似,主要设计关键业绩指标体系。

      第四部分是以经营检?#21482;?#20013;期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告,?#35759;?#20851;键业绩指标?#30446;?#26680;变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就,并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流,这样就可以内生知识和经验,并?#39029;?#38382;题后提出绩效改进方案。

      第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系?#22330;?#32489;效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环,要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。这套系统实质上是管理者的管理技能系?#22330;?/p>

      这五套系统密切相关,组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系?#22330;?/p>

      实践证明,上述种种?#35745;?#26041;法对企业的绩效?#35745;?#23454;践起到了很重要的作用,但这些方法各有利弊,还需要对其进行?#20013;?#30340;改进和探索,在实际?#35745;?#36807;程中,也可将几种方法结合使用,取长补短。

      ?#35745;?#35201;点

      要点之一?#21644;?#25972;理解绩效?#35745;?#20869;容

      在我国企业管理过程中中,有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为,绩效?#35745;?#23601;是对员工工作结果?#30446;?#26597;评定。这是直接从字面上理解“绩效?#35745;馈?#25152;引致的偏颇。实际上,绩效?#35745;?#26159;指企业在一定时期内,针对每个员工所承担的工作,根据人力资源管理的需要,应用各种科学的定性与定量方法,对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行?#30446;劑科?#20272;的过程。从这个定义我们可以看出,在对员工进行绩效?#35745;?#26102;应该同时关注两方面的内容:

      员工的工作结果,即国外所谓的“任务绩效(Task Performance)?#20445;?#21592;工在工作过程中所表现出来的行为,即国外所谓的“周边绩效,或者关系绩效(ContextualPerformance)”

      任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的?#27605;祝?#25110;对组织所具有的价值。在企业中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他?#27605;椎取?#20219;务绩效应该是绩效?#35745;?#26368;基本的组成部分。对任务绩效?#30446;计劳?#24120;可以用质量、数量、时效、成本、他人的?#20174;?#31561;指标来进行考?#31185;?#20272;。

      周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工?#35789;?#25226;工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出?#24049;?#30340;素养,则综合起来?#35745;潰?#36825;个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效?#30446;计劳?#24120;采用行为性的描述来进行评价。

      越来越多的企业在绩效?#35745;?#31995;统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。?#27604;唬?#22312;对每一类人员进行绩效?#35745;朗保?#27599;一部分所占的比重并不完全相同。一般来说,越是接近生产一线的职位,就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位,特别是中高层管理职位,就越是注重“周边绩效”。

      要点之二:科学设计绩效?#35745;?#25351;标

      通常我们所见到的绩效?#35745;?#19968;级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩?#20445;?#22312;一些特殊岗位,应当将“体”也纳入?#35745;?#20869;容),这似乎已经成为天经地义的“规范?#20445;?#20294;在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限,这里不可能完整讨论?#35745;?#25351;标体系设计的问题,仅举一例,说明?#35745;?#25351;标的设计既应注意科学性,又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员?#35745;?#20108;级指标体系的时候,其中关于“能”?#30446;计?#25351;标体系,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等?#21462;?#22823;多数企业都特别强调?#25353;?#26032;能力?#20445;?#20294;就如何设计?#35745;?#25351;标去?#35745;?#21592;工的创新能力却不是?#36164;隆?#29616;有不少企业?#30446;计?#26041;案,凡是涉及?#25353;?#26032;能力”指标的,都将其作为“能”的二级指标加以设定,但这样做的结果,势必要抽象化地解释什么是?#25353;?#26032;能力?#20445;?#20174;而加大了这项指标在实际?#35745;?#36807;程中操作的?#35759;齲?#26368;终可能变得有它不多,无它不少,?#30475;?#25104;为摆设。那么,是否可以将?#25353;?#26032;能力”纳入“绩”中进行?#35745;?#21602;?答案是肯定的。具体做法是将?#25353;?#26032;能力”的内容归入“绩”的二级指标,称谓换成“工作创新?#20445;?#23601;管理人员?#30446;计?#32780;言,这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作,是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样,不但避免了对?#25353;?#26032;能力”的抽象解释,而且便于操作,从而可以提高绩效?#35745;?#24037;作的效率;同时使?#25353;?#26032;能力?#26412;?#20307;化,通俗化,员工更能理解和把握;而且让员工明白,创新并不十分困难,创新就在身边,人人都能创新。

      要点之三:合理确定绩效?#35745;?#21608;期

      所谓?#35745;?#30340;周期,就是指多长时间进行一次?#35745;馈?#36825;与?#35745;?#30340;目的和被?#35745;?#32844;位有关系。如果?#35745;?#30340;目的主要是为了奖惩,那么自然就应该使?#35745;?#30340;周期与奖惩的周期保持一致;而如果?#35745;?#26159;为了续签聘用协议,则?#35745;?#21608;期与企业制定的员工聘用周期一致;

      事实上,绩效?#35745;?#21608;期还与?#35745;?#25351;标类型有关,细细深究,不同类型的绩效?#35745;?#25351;标也需要不同?#30446;计?#21608;期。对于任务绩效?#35745;?#25351;标,可能需要较短?#30446;计?#21608;期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,?#35745;?#32773;?#21592;豢计?#32773;在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行?#35745;潰?#24656;怕就只能凭主观感觉了;另一方面,对工作结果及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效?#35745;?#25351;标,则适合于在相对较长的时期内进行?#35745;潰?#20363;如季度、半年或一年,因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性,需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论,但是,企业应进行一些简单的日常行为记录,以作为?#35745;?#26102;的依据。实践中,一般没有将任务绩效?#35745;?#21644;周边绩效?#35745;?#25351;标分开设定?#35745;?#21608;期,而是统一设定?#35745;?#21608;期后,对周边绩效?#35745;?#25351;标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

      要点之四:分层设定绩效?#35745;?#32500;度

      在?#35745;?#20013;,企业还经常面临从什么角度?#21592;豢计?#23545;象进行?#35745;?#25165;算科学的问题。,比较流行的?#36963;?#29992;360度?#35745;馈?#25152;谓360度?#35745;?#23601;是“立体”?#35745;潰?#21363;从与被?#35745;?#32773;有关的各个方面获取信息?#21592;豢计?#32773;进行考?#31185;?#20272;,通常包括被?#35745;?#32773;自评、同级同事互评、直接?#24405;犢计?#21644;直接上级?#35745;馈?#20294;是,如果对公司的所有职位都采用360度评价,势必加大?#35745;?#24037;作的?#35759;取1收?#30340;建议是,企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级?#35745;潰?#27604;如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用,是企业管理的“枢纽?#20445;?#20063;是企业做好绩效?#35745;?#24037;作的关键,因此,为了树立示范和实现?#35745;?#30340;公平公正,这一层次?#30446;计?#36866;宜采取360度?#35745;馈?#20225;业?#38469;?#20154;员(有重大发明和特殊?#27605;?#19968;般邀请外?#23458;?#34892;专家鉴定?#35745;潰?#19968;般管理员工和生产一线员工则以采取自我?#35745;?#21644;直接主管?#35745;?#30456;结合为宜。

      要点之五:清晰界定绩效?#35745;?#37325;点

      员工绩效?#35745;?#30340;根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价,结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段,提高每个员工的能力、素质和?#31185;?#23454;现企业目标。

      员工绩效?#35745;?#30340;具体目的决定着?#35745;?#20869;容与?#35745;?#37325;点的差异

      要点之六:?#38505;?#32452;织绩效?#35745;?#38754;谈

      我国企业在实际绩效?#35745;?#36807;程中,大多忽视了?#35745;?#38754;谈这一?#26041;凇?#20225;业的传统做法要么是在?#35745;?#32467;束,将?#35745;?#32467;果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么就是?#35745;?#26102;轰轰列烈,?#35745;劳?#21518;相?#21442;?#20107;,结果谁也不知道,?#35745;来看?#25104;了走过场。殊不知?#35745;?#38754;谈是?#35745;?#32467;果反馈和营造?#35745;?#27675;围十分重要的一种方式。

      一般而言,绩效?#35745;?#38754;谈包括三个步骤:即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。

      面谈准备有三个要项:首先是明确面谈目的。在我看来,?#35745;?#38754;谈至少应明确以?#24405;?#20010;目的:

      (1)双方就被?#35745;?#32773;的表现,达成一致?#30446;?#27861;;

      (2)指出被?#35745;?#32773;优点之所在;

      (3)辩明被?#35745;?#32773;的不足与努力方向;

      (4)共同为被?#35745;?#32773;制定相应的改进计划。其?#38382;?#30830;定恰当的面谈时间,面谈时间应尽量?#25165;?#22312;被?#35745;?#32773;方便的时候。再?#38382;?#36873;择一个适宜的场所,面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被?#35745;?#32773;感觉轻松,并便于双方自由沟通交流的地方。

      实施面谈时应注意这样一些问题:

      (1)为?#39038;?#26041;顺利地实现交流和沟通,应营造一个融洽的面谈气氛;

      (2)明确说明这次面谈的目的;

      (3)根据?#35745;?#24050;确定的标准和目标,说明评分的结果和理由;

      (4)充分利用角色换位和聆听技巧;

      (5)避免算旧账;

      (6)不要?#21040;蹋?/p>

      (7)先表扬、后批评、再表扬;

      (8)让被?#35745;?#32773;了解自身的发展前景,共同制定新的工作目标;

      (9)该结束的时候(比如被?#35745;?#32773;出现?#21496;?#24847;或谈话陷入僵局)应立即停止,用鼓励?#30446;?#21563;结束谈话。

      面谈结束以后,必须对面谈效果加以评价,作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题:

      (1)此次面谈是否达到了预期目的?

      (2)下次面谈应怎样改进面谈方式?

      (3)有哪些?#24597;?#39035;加以?#38057;洌?#21738;些讨论显得多余?

      (4)此次面谈?#21592;豢计?#32773;有何帮助?

      (5)面谈中被?#35745;?#32773;充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解?

      (6)在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧?

      (7)自己?#28304;?#27425;面谈结果是否满意?

      (8)此次面谈的总体评价如何?

      需要?#38057;?#24378;调的是,绩效?#35745;?#26412;身不是目的,而是一?#36136;?#27573;,因此应当重视?#35745;?#38754;谈后?#35745;?#32467;果的应用。在一些企业里存在这样的现象:?#35745;?#27963;动兴师动众,人、财、物力在所不惜,但?#35745;?#32467;果出来后便悄无声息,无论员工绩效?#27809;担?#25152;获待遇一个样。敷衍了事、流于?#38382;降目计?#26368;好不要做,否则由此引起的副作用难以估量。绩效?#35745;?#32467;果的应用,是?#35745;?#30446;标达成的过程,同时也是检验?#35745;?#27963;动有效性的一块试金石。

      要点之七:修正完善绩效?#35745;?#26041;法

      企业绩效?#35745;?#36807;程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效?#35745;?#23481;易出现居中趋势,难分优劣。周边绩效?#35745;?#30340;内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的,而这些内容又大多比较抽象,所以对其?#35745;?#30830;实困难不小。

      为了避免在周边绩效?#35745;?#25351;标?#31995;?#27169;糊评价,除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外,还可以在?#35745;?#31243;序和方法上想办法。

      结合?#35745;?#23454;际,在?#35745;?#31243;序和方法上可以这样操作:

      (1)按团队(比如班组或职能部门)分指标就每一细项用配?#21592;?#36739;法?#35745;馈?#38431;内”成员(团队领导单列?#35745;潰?#32508;合强制排出名次;

      (2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实?#26159;?#20917;确定前五名和最后两名等)分别集中,由人力资源部门与各团队领?#23478;?#36215;,就各?#35745;?#25351;标利用配?#21592;?#36739;法或交替排序法分别强制排出名次;

      (3)企业各团队的前三名集中?#35745;?#25490;名靠前的就是企业奖励的对象,各团队的最后一名集中?#35745;?#25490;名靠后的就是企业鞭策的对象。?#35745;?#38754;谈的重点也是上述对象,然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相临两次?#35745;?#32467;果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。这就是所谓的?#30333;?#20004;头,放中间”。这种方法不但可?#21592;?#20813;在一些指标上?#25353;?#23478;好”的趋中局面,分出优劣,便于奖惩,而且简化了绩效?#35745;?#30340;工作量。

      要点之八:不断营造绩效?#35745;?#27675;围

      员工绩效?#35745;?#20915;非一日之功,不能一蹴而就。实践中,有不少曾经?#38505;?#20570;过绩效?#35745;?#30340;企业,后来?#21450;?#36884;而?#24076;?#20877;后来就变成走过场了。造成这种局面的原因,不外乎两条:一是抱怨?#35745;?#23454;在不好做,要达到公开、公平、公正就更难;二是?#35745;?#26159;一件得罪人的事,只能是装门面,不能动真格。显然,我们的企业还未深谙绩效?#35745;?#30340;意义。

      其实,科学合理的绩效?#35745;潰?#23545;企业和员工?#23395;?#26377;十分重要的意义,最突出的意义表现:

      (1)增强人员甄选标准的有效性;

      (2)做好人力资源规划,合理配置人员;

      (3) 发现企业中存在的问题;

      (4)帮助员工发现不足,改进工作,科学制定职业生涯规划;

      (5)有效地进行薪酬和人员变动管理。可见,问题不在于企业或员工需不需要绩效?#35745;潰?#22240;为不仅仅是企业的发展需要绩效?#35745;潰?#21592;工规划自己,满足实现自?#19994;?#38656;要也期待着绩效?#35745;馈?/p>

      问题的关键是如何做好绩效?#35745;馈1收?#35748;为,企业搞好绩效?#35745;?#30340;法宝是坚持?#35745;潰?#19981;断完善和修正?#35745;?#26041;案,在企业文化中揉进?#35745;?#30340;内容,营造协调和谐?#30446;计?#27675;围。

      具体做法可以是:企业邀请或委托人力资源管理研究机构,构建一个切实可行的绩效?#35745;?#36816;行方案,并在其指导下贯彻实施。然而,不管这个方案如何精妙,肯定做不到十全十美的周全,因此,企业在落实方案的过程中,应不断征询各个层次员工的意见,对?#35745;?#26041;案加以修正,而不能畏惧于一些不同声音将?#35745;?#24037;作半途而废。事实上,在企业推行任?#25105;?#39033;管理措施,都会产生不同的呼声,主要应看这种呼声的出发点是企业,团队,还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效?#35745;潰?#24182;将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来,形成一个有机的人力资源管理体系,长此以往,就合自然而然地形成企业独特?#30446;计?#27675;围,并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以,企业绩效?#35745;赖目?#23637;是一个连续积累、不断创新的过程,决不能毕其功于一役。

      制度诊断

      ⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案

      ⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责?#27573;А?#24037;作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定

      ⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤,以及对各类人员?#35745;?#26041;法、依据做出明细解释

      ⑷详细说明绩效?#35745;?#30340;类别、层次、期限和使用的表格填写要求和?#35745;?#31243;序

      ⑸对?#35745;?#32467;果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定

      ⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定

      ⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞 不前”状况,会让员工充分参与和提供建议

      ⑻为了便于操作和准确性,对?#35745;?#25351;标尽可能量化和可量度性;即为具体行为或指标

      ⑼在?#35745;?#32467;果向被?#35745;?#32773;做出反馈?#20445;?#24378;调?#35813;?#24230;、清晰性与客观性

      ⑽在?#35745;?#19982;结果运用上,强调对过去的评价目的是如何改善和把握实现目标;而不是?#30333;?#20303;昨天不放”

      态度关键

      能力和经验高,创造的绩效也会高。这是很多人资部门在进行招聘时遵循的规则。但如果深入研究发现,实?#26159;?#20917;并非如此。高能力、低绩效的例子屡见不?#30465;?#20854;中,态度成为影响绩效的关键因素。

      在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分,其中显性部分只?#23395;?#24456;小的比例,其中包括知识、技能?#21462;?#32780;大部分则是隐性的、不易被察觉的能力,例如职业态度、道德、意识等?#21462;?#23545;员工来说,真正影响绩效的,恰恰是这些隐性的部分。

      显性的部分是比较容易衡量的,例如通过学历证明、资质证明等等,一张张证书或试卷的分数就比较容?#30528;?#26029;出一个人的知识和能力,这也是人资部门在选拔人才时常用的手段。实际上这种方式能够取得比较好的效果,一方面是因为这些显性能力可以在短期内带来效果,另一方面培养起来比较容易。相比之下,隐性的素质就很难被发觉,也更难改变。因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略,也就容?#33258;?#25104;绩效低的情况发生。

      例如在销售部门中,很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订单,把销售技巧当成?#29575;?#30340;法宝。人资招聘时也更乐于招聘一些能言会?#39304;?#25026;得推销的人。但经过长时间?#30446;?#26680;发现,在所有人都掌握了销售技巧之后,绩效的结果也有较大的差异,那些?#28304;?#24037;作态度积极、为人诚恳、有服务意识的销售人员,成交?#23458;?#24448;?#32454;擼?#19994;绩最好。这时影响极小的所有因素中,销售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人,如果心态不正确,用懈怠的情绪?#28304;?#24037;作,绩效反而会低于?#38505;娑源?#24037;作、态度积极的员工。

      通常来说,知识和能力可以通过培训的方式来提高,例如企业为员工举行的各种培训。但这类培训首先也要从隐性因素入手。例如涛涛国际的?#30475;闻?#35757;伊始,都会有一个“破冰?#34987;方冢?#24110;助学员打破固有的错误心态,树立正确的态度,这样培训效果就会变得非常显著。对人资部门来说同样如此,如果能够改变员工的隐性因素,让员工有正确的态度和职业道德,那么要想获得高绩效,就不在是一件困?#35757;?#20107;情。

      要想提升员工在?#29616;?#38754;、心态面的正确观念,除了需要员工自身努力之外,企业也需要承担重大的职责。合理?#30446;?#26680;制度、公平的竞争环?#22330;⒘己?#30340;职业发展规划等等,都可?#22253;?#21161;员工从态度面获得改善,这样就可?#21592;?#35777;?#32454;?#30340;绩效。

      工作?#35745;?/p>

      工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效?#23454;?#26041;面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。

      影响工作绩效的因素主要有四种,即员工的激励、技能、环境与机会,其中前两项属于员工自身的、主观?#26434;?#21709;因素,后两项则是客观?#26434;?#21709;因素。可用公?#22870;?#22914;下:P=F(SOME)

      公式中P为绩效,S是技能,O是机会,M是激励,E是环?#22330;?#27492;式说明,绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。

      综合?#35745;?/p>

      1、进行绩效考核的基础是岗位说明书,有岗位职责,工作标准,

      2、要有考核方案和目标,就是说有个游戏规则;

      3、做好原?#25216;?#24405;,原?#25216;?#24405;是考核的重要依据,任?#25105;?#20214;事或是一项工作做得?#27809;?#19968;定要有记录,通过事实和数据说话。

      4、要有检查记录,平时的检查要有详细的记录;查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。

      5、考核结果要反馈:其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么?

      真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题,即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始,没有高层参与,只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。

      编辑本段问题解决

      需落实问题

      企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平,同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。

      企业若要赢在绩效,首先要落实好三方面的问题:

      一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;

      二是绩效管理强调沟通、辅导,而不是简单的任务管理;

      三是绩效管理重视达成目标的过程,不要仅仅强调结果导向。

      其次企业老总要有个清醒认识,即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的,并?#35745;?#20854;岗位应承担责任所达到的阶段性结果,以及在达到过程中的行为表现、能力提升,并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。

      但绩效管理应有所侧重,一方面绩效管理属计划式而非判断式,着重于过程而非评价,寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性,绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高,需要管理者与员工双方的共同努力,其过程可以概括为四个?#26041;冢?#35745;划、辅导、评价、报酬。最主要的是企业的效益。

      策略

      解决策略要领:

      1、如果存在外部?#20064;?#32771;核者应该首先在本人权限?#27573;?#20869;,最大限度地排除它们,或尽可能减少其影响。

      2、如果存在态度问题,考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决,一切预期变化不可能发生。

      3、如果缺乏知识、经验和技能,最好首先解决知识和经验问题

      注意:

      1、不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。

      2、发展解决方法应以在职训练和自我启发为主,脱产培训为辅。

      3、考核者应该在与被考核者的讨论中,对解决方法达成共识,这样他?#36963;?#20250;全身心地投入。

      指标设置原则

      1、全?#20013;浴?#19981;应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题,而应该跳出部门、岗位甚至公司?#30446;?#26694;,站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。

      2、端到端。不要为了便于考?#21496;?#20999;分流程,而应该直?#30001;?#32622;端到端指标。

      3、客户导向。要时刻?#39318;?#24049;,并确保这是外部客户关心的,而非内部客户一厢情愿。

      4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好,所以,不要贪多。

      编辑本段误区

      绩效考核是对团队整体?#30446;?#26680;,而非单纯的个人考核;

      绩效考核是相对性的,而非绝对性的;

      千万不要把指标误当成目标;

      绩效管理不仅只是人力资源部的工作。[1]

       


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